字节跳动 “管”人为何能如此成功？
本期看点
如果你想了解这几点内容，欢迎接着看下去~
1、本文以字节跳动CEO梁汝波在源码资本“2021码会创业者年会”发表主题演讲《保持伸展，避免僵化》为线索学习材料，并结合张一鸣在2016、2017源码年会分享《为何不赞同控制人力成本》、《做CEO要避免理性的自负》以及《自由与责任》网飞文化手册进行思考学习。
2、字节跳动已有10万员工，遍布在全球200多个城市，它是如何实现在一个大规模、多元业务且快速发展的全球化组织里，实行可延展并且有效的管理。梁汝波分享的字节跳动在保持组织活力、提高管理效率方面的探索与实践在猎头行业以及万氪内部有何参考的方向？
3、梁汝波称，字节跳动的做法包括：
建立基本的管理制度来保证管理效率；
重视文化建设、理念对齐，多增加共识，少细化规则；
通过工具系统保障管理动作落地，并善用数据来辅助更好的决策；
最终还是要让管理者对管理决策负责，来保证管理有效性。
No.1
提高人才密度
如果一个组织不是选择小而美，就要面对组织复杂度上升可能带来的混乱问题。一个典型的做法是增加规则和流程，来保持组织有序，但是这样会导致组织僵化。因为从制定规则的部门角度来讲，为了少出现问题，肯定会让流程和规则越细越好，但这样会弱化探索最优解的可能。
氪小星说：随着公司目前的发展，万氪人力业务在纵向以及横向呈现多样性转变，比如产品业务除了猎头业务外，还增加了交付中心、咨询业务、培训业务等；且单纯猎头业务还分为金融、地产、互联网、高端制造等。
在面对市场竞争时，为了更好贴近客户需求，业务间配合的程度需要更加密切，但实际过程中也会产生不少冲突问题。
其次，随着公司规模不断提升，我们发现公司优秀人才的比例是下降的，因为优秀人才流入速度慢于整体人员增长速度。
1.组织演进的方向
用下图来解释，绿色线是业务复杂程度，代表公司业务多样性以及业务间需要配合的程度；蓝色线是公司优秀人才的密度（优秀人才的比例）；红色线是公司流程规则。彼此之间是存在反作用力。
（1） 公司不要变复杂，保持小且精干的团队
但这样并没有什么用，一个平台型或者一个大型公司，肯定是要尽可能吸收生产要素，变成一个很强大系统。只有吞吐量大的系统才是好系统，才能创造很大价值。所以保持复杂度低、团队规模小不是想做大事业的公司的解决办法。
氪小星说：参照猎头行业来看，确实小而美的公司很多，但是在规模业务上难免会遇到困难，所以目前行业上大多数顾问素质好、单产高的公司都是在某些特定领域或者行业，很难做到百花齐放。
放眼到人力资源服务，小而美的更多是集中在猎头、咨询等领域。
（2）比较常见的一种是：公司复杂度提高，把规则也提高，把流程也增加，通过流程增加以防止出乱子、出问题。
这能解决眼前的问题但其实有很大损失。因为从制定规则的部门角度来讲，为了少出问题，肯定让流程和规则越细越好，但这会导致弱化很多最优解的可能。
因为我们面对的情况可能是弹性、灵活的，如果有很多限制，员工就会不想去找最优解。尤其当行业出现重大变化公司不能靠惯性前进的时候，累积的规则流程制度是特别大的问题。
氪小星说：猎头以及整个人力资源服务行业是一个需要面对变化以及不确定的行业，在整个活动过程中人占有绝对的主导作用。也并非像医疗、食品等特殊行业领域需要严格标准和规则，所以比其他行业需要更大的灵活度和弹性来解决所面临的问题，即高度标准化是有一定难度的。
(3) 公司继续发展，规则流程没有，不管什么阶段和时刻都处在混乱的状态。
（典型状态为公司的老板以及管理层不断的救火协调，员工迷茫无方向）
(4) 最优解：
如果招的人才理解力极差，那么公司的制度就得定得非常详细。但是如果面对一群高素质的人才，就可以让规则定得很简单，简单成少数原则。大家照着原则而不是手把手的规则来配合，甚至只要知道「目标」结合common sense就可以行动。
氪小星说：奈飞讲究的是与高绩效员工共舞，凭借员工的自律使业务灵活开展，同时灵活会激发创造力。
从加入万氪初期开始，在管理规划中就明确万氪要凝聚一批兼具高尚品格和出色能力的人员。我们要用知行合一的朴实管理哲学成为凝聚人心的典范
2. 如何提高人才密度
提高优秀人才的比例，可以有效解决业务成长过程中复杂程度增加所带来的问题。要保持组织活力，避免组织僵化→在公司业务成长过程，通过提高优秀人才密度尽可能减少规则流程→打造优秀人才喜欢的人才机制甚至是公司机制，来吸引人才→高绩效员工喜欢自由，勇于承担责任，管理机制不做一刀切。
氪小星说：组织活力的具体体现在管理机制与人才机制。
万氪要保持组织的活力，需要建立优秀人才喜欢的文化与机制，才能吸引优秀人才加入，当一群高度自律、高绩效的员工在一起共事时，就可以尽可能减少内部规则流程的制定，从而避免组织僵化、官僚主义
No.2
管理机制不做一刀切
1. “Context，not Control”
前面提到为了保持组织的活力以及公司的发展，要尽可能招优秀的人。字节跳动在把优秀的人聚集起来之后，如何建立一个有效的组织，怎么在公司从小变大的过程中，应对管理上面临的挑战，通过今日头条的实践管理，张一鸣倾向于“Context，not Control”的解决方案。
什么是control式管理
control是把CEO当成超级计算机，CEO做战略设计，提出战略计划，逐层分解之后执行，执行的过程中如果遇到情况，会再往上汇报，CEO汇总信息，再次定出工作任务，这个过程中有审批、有流程，有很多的管理机制。过去很多企业都是采取这样的方式，主要包括：建构战略和控制流程。
张一鸣在提出“Context，not Control”时，曾指出：做CEO要避免理性的自负。人类在判断自己的理性控制能力时会有一种幻觉，对于聪明理性的人更是如此，常抱有理性的自负。
CEO们往往有过成功的经验，尤其在公司早期成功过，且CEO没有上级，很少被人challenge，容易觉得自己英明神武。
但是大家忽视了一点，行业是不断发展的，你所具有的知识虽然丰富，但行业一直在变化中。有时候，CEO们会误以为，自己提出的方法论特别好，模型特别优雅，希望把它执行，或者在全公司大范围内推行，但忽略了抽象知识和具体形式之间有差距。
理性往往只适合做知识抽象，对具体问题的解决，不一定真的有帮助。
氪小星说：万氪如何做的，是如何避免理性自负：
自上而下鼓励颠覆和自我进化，在人才模型中强调自驱自省。
倡导最优解的解决方式，在公司宣传册里《原则》一章“超越分歧、创意择优”清晰写到：到了某个阶段，我们要坚信最好的资源不是创始人有多牛，手上有多少资源，而是沉淀在我们脑海里的知识和经验，以及这个企业能不能奉行优秀想法至上的原则；最好的学习方法，是要充分意识到，用开放的心态去深入思考各种不同观点；公司建立一套系统，让最优的想法能最终胜出。
管理委员会以及轮值总裁机制在成立之初就已设立。
Control除了会带来战略上的问题，还会因为追求控制感而导致企业反应迟钝。日常工作过程中很多CEO都沉迷一大堆繁琐冗杂的审批流程中。
相较而言，在一线决策，拥有更充分外部信息的下属或者其他人是不是能够更好地审批？
氪小星说：万氪的优势除了公司投资人强大的资本实力支持外，更重要的是在战略规划、文化打造、体系搭建等方面具有极强的指导意义。
基于上述的思考，以及万氪宣贯手册来说，创业阶段我们需要下沉到业务来做决策，但是当达到一定阶段，我们也必须清楚不能让万氪的“大脑”沉浸于一些琐事、细节中，而有更多的时间去思考。这也是张一鸣回归初心，梁汝波接任CEO的意义。
过早BU化是错误的
针对公司变大后，会出现有一种错误的解决方案——过早BU化。但这种方案会导致几个问题：
1. 部门间不配合，出现问题优先自己解决，降低部门之间磨合度。
2. 部门内冗余，专业度变差。比如说，单个BU招的人标准不够高，而且团队规模小，学习能力、提升速度、专业度低，内部冗余。对于CEO来说，感觉更像承包者，不参与过程，只看结果。
氪小星说：公司存在的意义就是为了分工和配合，公司内的业务活动，要确保内部合作成本是要低于市场交易成本的，大量不配合的BU，本质就不应该存在在这个企业内部。
过早BU化是一种比较普遍的错误解决方案。很多公司过早就成立了很多子公司，或者拆成很多项目组，甚至更进一步把业务独立出去，独立融资。往往都不是很好的解决方案，而是懒惰的解决方案，如此就不用解决配合和沟通问题了。
管理者在一定阶段出现理性自负
为什么公司发展一段时间后会出现上述问题，而公司早期不会出现？
在公司早期，CEO一般都是业务的专家。公司业务简单，行业情况简单，CEO自己做决策就可以了，这样效率高。但随着公司的成长，CEO精力分配于PR、融资、外部活动以及组织本身等。另外，环境变复杂，业务多元化，CEO不再是专家，甚至对业务也不是最灵敏的人了。
我们要求CEO快速学习成长，超级计算机变得越来越强，知识面越来越广，但是人的精力总是有限，总有很多方面是不如创业阶段的时候。
比尔盖茨20年前是一个优秀的架构师，20多年之后，还是要用他的理念来指导整个的大型项目，作用就非常有限了。当然有些企业不存在这样的问题，因为他们所处的行业稳定，创新较少，遵守好传统的流程就可以了，比如说老干妈辣酱。
氪小星说：公司对于所有氪星人有一句期望“我们的使命就是寻找一批这样的人，帮助他们发掘自身的潜能，在行业中出类拔萃，一起收获有价值的工作和有意义的人际关系，在这样的环境下，万氪也将成为凝聚人心的典范。”公司随着业务的发展，会有越来越多的优秀人员加入，大部分员工会比现有50%员工更优秀。
这个时候，不管是员工还是合伙人，除了所谓开放包容心态来接纳外，更重要是回归自身，审视自身不足，怀揣学习和服务意识。绝对不能基于本位意识，形成文化和思想的阻力。
什么是context式管理
context，有更多的人参与决策，让更多的想法自下往上涌现出来，而不是一个从上到下的战略分解，这个过程中需要更多人基于上下文Context做出判断，而不是根据指令来执行。
Context是指决策所需要的信息集合，包括原理是什么，市场环境如何，整个行业格局如何，优先级是什么，需要做到什么程度，以及业务数据和财务数据等等。
Control则包括了委员会、指令、分解和汇总、流程、审批等等。
第一，分布式运算，让更多人用更多CPU进行运算，让更多人参与决策，利用集体的智慧。作为管理层，你做审批决策只花30秒，但别人可以花三个小时，做更多的调研之后才判断。
第二，可以更快速地执行。不需要层层汇总，不需要汇总到一处，不需要在CEO这里排队列，能够更及时地响应。
第三，充分的外部信息输入。在Control的模式中，任何信息都要到CEO这个节点再分发出去。相比单靠CEO对外界情况、市场行业或者宏观经济的传递，让更多的同事、主管直接面向行业，信息肯定会更充分，角度也不一样。
第四，参与感激发创造力。做同样的事情，如果员工知其然，也知其所以然，会比只知道指令，做起来更有意思。这个对于发挥员工创造力是有帮助的。
第五，可规模化。Context的建设，表现形式可能是内部的系统，可能是知识共享文档，这些都是可以复用的，是可规模化的。
第五点，可规模化。
氪小星说：1、猎头行业客观来说还是跟高大上的咨询行业有一些本质的区别。咨询行业的咨询辅导研究可以基于大量的行业数据分析并沉淀形成产品给客户，在时效反馈、服务内容上都有一定规则可以遵循。
但猎头基于行业、客户宏观层面确实也有一定规则可以遵守，但如果从微观层面到服务候选人、对接的HR存在的变量还是比较大，尤其基于当时服务的场景，且有严格的时效要求。
所以，在日常服务过程中一线员工对于服务候选人、服务客户如何基于当时情形采取更有效的措施，是至关重要。集体智慧体现在哪里，顾问不再依赖leader或者更上层的帮助，在遇到困难的时候，可以发动组织分享讨论、案例分享来寻求解决的方式。这就是我们强调的自驱的具象化。
2、上文提到的可规模化，其实在万氪早期管理理念中，我们强调的管理留痕，是为了内部context建设。但与此同时对于中台支持部门的挑战也是比较大。倘若没有飞书这个工具，可以想象字节跳动整体协同又是另一番景象。
2. 什么时候，什么情景下是需要control？
氪小星说：万氪的红线，客户服务方面如禁止挖猎等、员工文化方面如禁止八卦等、管理方面如禁止PUA、工作无关道德审判等。我们倡导的是一定规则下的共创，而非无序的自由。
3. 好的组织的特征
优秀的人
需要分布式的处理器，不只是一个执行者，每一台分布式计算机都有判断能力，都要聪明。
“充分Context，少量Control”的管理模式
每个人有他需要扮演的角色，掌握所有的上下文信息，做出业务决策。在必要的时候，做出少量的干预。
氪小星说：1、这几年个人对于猎头行业猎头公司发展观察，会有几个问题情况：
a、利用资本快速拼凑合伙人及业务板块提升规模，不同地域城市、不同行业领域、不同团队规模的团队在以绝对产出对比维度的绩效评估下，没办法实现公平，从而导致分裂；
b、自身原先发展具备一定规模，在行业发展趋势下为了扩大布局，加大外部优秀团队的引进，但如果公司在资源、赋能等方面支持不有所侧重，那么公司原有团队有先天优势，就可能躺在势能上取得较好的业绩，那么这个时候如果以简单的数据产出来评估，也是有失公平，所以外来团队面临评估压力发展起来比较艰难；
c、不同行业领域、不同城市地域、成员情况组成不一样的团队习惯性的用统一的人均产出标准、利润标准等进行简单绩效评估，从而导致一些新兴领域、新兴团队或者战略布局领域发展不起来。
2、基于上述思考，万氪可以如何做呢：
a、业务条线间绩效评估不以绝对产出定绩效，而是基于这个团队发展过往以及现在情况来综合评估，超越惯性的程度，以及接下来良性发展的趋势和速度。那么具体如何做呢？比如公司的所有团队不再用统一人均单产多少横向对比来做绩效评估，而是以团队自身发展增长情况作为一个维度。
另一个维度是以当前市场下行业中同领域团队产出标准来做评估（市场部门就需要保持一定市场信息数据收集能力以备做绩效评估时可以提供可靠数据参考）。倘若我们以一个比较高单产领域的单产标准去要求其他领域，都有可能出现失衡；其次是对新兴、初创的团队以及战略布局领域，可以让他们更清晰的对标行业以及聚焦自己。
b、顾问层面，全公司全行业水平的绩效评估也不建议以绝对产出定绩效，绝对产出仅适用于同行业领域的同一群顾问
No.3
感触和启发
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