氪小星笔记：17张图，带你认清【链家】模式

本期看点

如果你想了解这几点内容，欢迎接着看下去~

链家是如何让15万人的组织保持信任与合作，并具备无界扩张的能力，以此为基础，为消费者持续提供有价值的服务？

1 链家是如何发现市场机遇的？

2 目标管理的核心是什么？

3 业务机会从哪找？

4 管理策略是什么？

本文根据混沌大学左晖课程《建立无边界扩张的组织》提炼整理，万氪人力结合中国人力资源猎头行业的一些思考。

氪小星说：链家的使命，愿景，价值观，不光是对行业还是对公司15万员工，都具有非常大的影响力。对标万氪人力，我们可以回顾及强化，如何在内部企业文化打造上深化。

万氪，从公司发展规划里面能看到：

我们的使命：创建互联共享平台，实现人力资本价值赋能；

我们的愿景：立志成为中国领先的人力资源综合解决方案服务商。

No.1
链家视角的中国房地产市场

美国3亿城市人口，中国7亿城市人口，市场空间很大，链家员工分散在全国30个城市来服务这个市场。房地产行业未来2个很大的变化：

1. 从增量到存量的变化。北京二手房：新房比例达到5:1了。这个事情在全国所有城市里面都在依次的来发生。政府土地出让金也开始减少了。存量市场大发展。1000人购房率，基本上都在20/1000。中国这块其实要低于美国等发达国家。

2. 从制造业向服务业的变化。未来房地产行业有能力做运营的组织会获得越来越多的溢价。

氪小星说：做好服务和运营，会带来很大的机遇。未来人力/猎头行业有能力做运营的组织会获得越来越多的溢价。特别是互联网的人才，存量和增量都在扩大，靠专业的服务来撬动。

No.2
品质循环：面对市场的最优解

1. 为什么品质重要？

中国有很大的红利：消费升级的红利。消费升级，再造供给。客户有钱了，服务得跟上。

今天的供给是完全不匹配的，有太多行业没有完成初始化、格式化的过程，这些行业在线上经济的冲击下，很快就被冲垮了。现在各个行业都是在初始化、格式化的一个过程。

GMV大，比较好做的行业，都已经被人做完了，剩下的都是一些GMV大+交付困难的行业，比如房地产中介、装修。

为什么难：服务产品交付周期非常长，跟消费者的接触节点非常多。

我们买个房，需要6个月左右的时间，家装又需要3-6个月，甚至1年时间。在这么长一个交付周期里面，他需要参与的角色又是非常多元的，我们怎么去把这么多元，做好一个协同。这是未来对于一些复杂的交易产品的这种交付，非常重要的一个命题。同时也是非常大的一个机会。

链家的答案：做好品质。

氪小星说：人才对职业服务的需求也在升级，企业对人才的需求也在升级！

猎头行业的交付周期非常长，跟客户的接触节点多，所以服务品质的差异能拉开差距。互联网行业的一般换个工作需要2-3个月。机会在于在全流程上持续提供专业的服务。如果能做到，优势将是巨大的。

服务品质的背后是公司的价值观。对内管理与对外服务相辅相成。

2 链家认识到品质重要性的过程

刚开始链家做中介是吃差价的，刚开始很开心，后来越来越多的消费者知道以后，就很生气找我们闹，让我们去反思：我们的教育缺乏基本上社会伦理和商业伦理。

公司的产品、服务背后其实都是公司的核心价值观。反思之后：不再吃差价了。把中介费提高了2次。刚开始压力很大，后来慢慢客户都来了，也洗掉了一些吃差价的顾问。

2007年时和IMB合作，做了流程改造。在2010、2011年开始在全网推动真实房源和数据、信息。现在在线上，大家想看到真实的交易信息，真实的报盘，唯一的渠道就是我们。这个我们也非常的费解。

这个事情刚开始的时候就非常难，因为你放真实的数据，你的房价就一定会比其他人高很多，我们因此线上线下的流量一下子损失了很多，后来才慢慢涨回来。

我们坚持品质之后，整个正循环就做起来了，后面全都跑顺了。

3 服务品质对顾问来说意味着什么？

服务者如果能够得到消费者长期的激励的话，我觉得这个生意就是一个好的生意。

不要依赖鸡汤和短时间内部刺激来激励，打磨出自己的一套亚马逊飞轮效应，飞轮启动之后，这种能量是不可阻挡的。

氪小星说：牺牲短期，成就长期。猎头长期能坚持下来的，都是体验到这样的成就感。正向反馈和激励，不管是客户还是候选人。

靠专业成长，甚至专注为某个领域的专家，有职业荣誉感。专注点不在于挣短期的钱，当然做的好的，挣钱也随之而来的副产物。

No.3
线上化是不可逆的力量

线上化是任何行业的初始化、格式化必经的一个过程。

链家网成交占比在公司成交量中的比重逐年上升，目前超过50%，链家目前单成交的UV（访客数量）是1217，单成交的PV（页面访问量）是12167，行业平均水平3000。说明我们汇聚了一批不动产交易领域的线上重度用户。

我们现在做的非常多的事情就是把线下整个服务流程搬到线上，把线下的角色搬到线上。

交付的核心要素就是怎么把复杂的服务角色进行更好的协同。

No.4
如何形成内部合作网络

既然我们知道品质很重要，那么如何保证这么大的公司，顾问的服务品质呢？

1.战略的本质是构建网络的正反馈，三大关系：

经纪人之间-合作（内部关系网路

经纪人对客户-品质（服务关系网络）

卖家与买家关系-交易（供求关系网络）

研究发现在一个平台之下，很快顾问之间的内部竞争，要大于外部竞争，这样顾问流失率就提高了，规模扩大，反而效率和边际效益都降低了。

氪小星说：猎头公司的正反馈三大关系：公司的内部关系 → 猎头与客户关系（候选人也是客户）→ 人才与企业关系

2.正向循环：客户-激励-内部合作（非为竞争）-服务品质

今天商业的竞争很激烈吗？

看起来很激烈，因为不断有新的供应商和竞争对手进来。然而，正是因为这种情况，其实意味着竞争是非常弱的——大家都能活，都能做——说明任何一个服务商都无法提供远远超越他人的服务。

竞争激烈的标志一定是供应商的减少。

我们自己看今天的这种竞争，实际上在很多的领域里面还是远远不够的，竞争发生的维度都是低level的。管理好内部，提高服务质量比盯着外面竞争更重要。

3. 有好的品质才能够建立一个基本的信用关系，品质：人的品质、物的品质、服务的品质

我们要非常在意平台对于经纪人的信用——如何建立信用？

强化内部合作方法之一：信息无差别分享 

对经纪人的沟通：坦诚、真实。

地产中介供给是什么样一个供给？

服务业的供应链其实就是服务业的提供者，换句话来说就是我们的顾问。

强化内部合作方法之一：强化校园招聘可以为我们源源不断地提供符合链家价值观和道德品质的人才。

北京链家必须是统招本科生才能够进来。只有在一个一以贯彻的价值观体系下面，这些事情才能够最真实地传递出来。

氪小星说：长期打造校招品牌和培养机制，坚持内外部分享与开源，坚持做好能够分享给候选人的书面材料。

提升服务品牌策略之一：我们要求给消费者提供一个房源的书面介绍。

提升服务品牌策略之一：刚开始发真房源，很多消费者都不信，跟员工沟通：你开始发真房源，肯定很多消费者不信你，会离开你，但是3个月后，他们一定会再回来。

坚持诚信，人都是理性的，消费者会再回来。

这个行业是to c的行业，to c的行业，客户的违约成本非常低，委托关系很难用合同去维护，经常客户会违约。即使打官司，也发现打官司的成本远高于收益（你用合同去约束客户没用，只能用服务质量去吸引）

强化内部合作方法之一：单边比：完成一套房屋成交所需的经纪服务类别（顾问）数量，目前我们的水平是6+。我们今天来看，链家经纪人之间的方差，目前也是行业内最小的。我们没有那些特别厉害的经纪人，厉害到他不太需要帮忙的。

抓合作和品质带来的结果：我们很早就在做内部的市场化-招聘，今天北京链家做到月度2%的流失率，这个已经比我们日本的同行要低，实际上所有的销售行业，流失率都是比较高的。

单边比高的门店，对于新人来说机会就更大。

链家全北京有750万存量住宅，经纪人有3万，每个人看着250套。

提升服务品牌策略之一：线上平台要解决的是如何把线下复杂的关系抽象迁移到线上，提升消费者的体验。

抓合作和品质带来的结果：我们经纪人平均的从业时间是要远远超过这个行业的，整个行业的平均从业时间只有7个月——整个行业根本没有完成基本的职业化。

总结如何把内部竞争变成合作？

提高学历门槛、保持诚实守信、建立合作机制。

No.5
企业生命力的核心：愿景

1.我们的愿景是什么？

（1）我们还是希望不动产的交易是一个容易的/体验好的交易。

（现状是难、不容易、体验差）

（2）我们希望经纪人比较有尊严，有尊严地去工作。

（大家干得开心少跑路）

如何让员工值得被尊重？

a. 操守-不骗人

b. 专业

在房地产中介行业，你能做到不骗人就是非常大的竞争力。

其实我们招募同行的话，起来的会更快，但是我们看来看去，还是选择了培养学生这条路。

进入一个城市拓展业务有两种思路：

第一种是打，另外一种是整合和合作。

今天的商业也远远超出了它的边界，今天有各种各样的跨界，横向的、纵向的。

2. 我们要做新时代基础设施的提供商

怎么做大规模的策略之一：我们做了基础的楼盘字典，全中国我们的楼盘字典，大概覆盖了8000万套房子，60万种户型，我们把60万种户型都画出来了。中国在城市里面大概有2亿套住宅。我们线上有6.1亿PB的静态和动态的数据。

现在很多同业都在链家线上扒数据。

怎么做大规模的策略之一：对于我们来说，更聪明的更有远见做法是把基础设施开放出来。

未来我们要思考的是如何从一个垂直运用往平台化运用发展。

消费者对我们的要求也是提供全方位的服务。我们希望在未来搭建一个“ACN(网络控制协议)”的网络，实际上是相当于美国MS（专注于外汇交易经济服务的专业团队）网络的话，实际上挑战是非常大的。因为这种复杂的、多元角色之间的协同，本身就是价值创造的一个过程。——我们希望搭建一个中国人住的入口。

3.对客户有理让三分

（1）价值观很重要：我们对客户应该怎么样呢？

提出一个概念：有理让三分。我们每年的赔付金额不能低于GMV的5%。我们现在货币化率只有2-3%左右。链家定了16条的服务承诺。

（2）我们现在最在意的是：我们公司的使命、愿景、价值观的推动，这个是企业真正核心的能量。特别是碰到大风大浪的时候，这个特别明显。

之前16年客诉牵扯到金融的时候，闹得非常大，组织不稳定，我们定了一个事：我们给各个级别的政府组织汇报的时候，我们的数据，一个假的都不许造。想看我们所有的数据，都给大家公开出来。我相信一个事情：我们肯定不会有问题。

我们07年做第一代系统的时候，就定下来，经纪人在系统端看的东西，客户也能看。完全公开透明的；我们内部的所有资讯、文件，全都可以对外公开——信息的无差别分享——逼着我们别想搞肮脏的东西。

遇到大的客诉的时候，我们最在意的是什么？我们内部的同事怎么看？你解释的过程中，经纪人自己相信吗——自己信，消费者才信。

我们比较会也比较愿意做内部的pr。

整个组织的战略还是非常重要的，我们自己不太看竞争，中国绝大多数行业，其实看竞争没有太大意义。为什么不看竞争？因为太多的竞争对手是10分、20分。就是你比它好没有意义。看用户——你要满足用户的基本需要，这样你跟其他竞争者就完全隔离开了。

我们的核心战略就是提供基本品质的服务。

氪小星说：我们聚焦的不是比其他猎头更“强”，而是真正深度解决客户需求。

No.6
链家管理哲学：三个相信

1. 我们自己是一个比较重的企业

当然重和轻都是相对的，都是可以来切换的。

重意味着端到端的交付重。整个中国的产业结构都相对来说比较轻，很多事该有人做的都没人做：保洁服务。我们是全北京最大的一个保洁公司。

在我们社区里住了1000万人，我找了很久都没找到好的供应商，于是就自己做了。做好端到端的事情，还是一个非常难的，我们做一些脏活累活。

氪小星说：苦活没人做，做出来就很厉害，形成巨大竞争优势。做对而难的事情，做出来了，你就和其他人拉开差距了。这也是万氪人力要求团队&同学能做到的，大家都能有自己专注的领域。

2.长和短背后，其实是慢和快，我们想做一家慢的企业

在中国社会，想要慢下来，定下来，其实不太容易。我们擅长说一些我们做过的事情，不太擅长说想做和要做的事情——我们让组织氛围定一些，长期focus在一些领域里面。

今天很多的商业轨迹，其实是没有什么捷径的。那些快的企业，最终都是要补它的短板的。

这个世界上对的事情，其实并不是很多，但是对的事情全难。

我们碰到容易的事情，是捷径的事情，我们相对来说都比较回避。

企业做什么是一个选择问题，我愿意去选那些比较难的事情。

3.整个组织最终决定胜败的，还是它的愿景

如果你坚定什么事儿，就把这个事儿在组织里去传递就好了。不要有什么犹豫，不要有什么差异。

未来的竞争会越来越复杂，未来的服务也会越来越复杂。线上线下的交互，不同的跨界，商业里面不同的角色之间，都要进行重构。

有的事儿看起来难，但是就一点点去死磕，总是能淌出一条路出来。

No.7
公司是怎么看待基层员工的？

Q: 学生迷茫要不要呆在链家，不知道在这里能不能产生很大的价值。底层做事的人，对公司来说是如何去考虑和定位的？

A: 我们内部有个王博士，天天和我唱反调，内部经常把我批的体无完肤。

我们看到在各地都有我们老的店长和干部自己出去开公司。其实我们内部自己再来说这个事儿：其实每个优秀的人，不太需要考虑是否要在链家留下来，要考虑在这个行业里面能不能存活下来。我觉得这个行业还是非常有发展前景的行业。今天链家可能做的还不错，未来会有越来越多的好的平台会出来。你在这个平台上学到多的东西，对未来职业发展也是一个空间。

这个行业让我们认识到：每个个体的创业精神，对这个行业的驱动其实是非常的大，这个行业也需要每个个体的创业。所以这也是我们想做平台的一个很重要的背景，我们会希望把这个行业里真正优秀的力量给凝固到一块来。

对于我们来说，未来的挑战是，怎么让平台上做新业务的人，成为一个个创业的个体。我们会不断通过搭建各种基础设施，为大家提供这种机会。当这些基础设施搭建到一个程度时，每个个体的价值都会被重构。人才确实价值感和流失这种问题，我觉得每个大的平台都会有。所以当它真正变成一个平台化，真正变成一个更开放的组织，变成有更多的创意体在里面的时候，我觉得它会是相对来说更健康的一个组织。

氪小星说：公司努力给条件，个人成功靠自己。平台化、开源化、多元化，兼容不同的合作模式。前提是自己的运营，标准，文化先打好基础。

No.8
对万氪未来的思考

1. 核心判断

中国人现在的人力资源服务行业，还缺少最基本的服务、品质和保障。未来人力资源服务行业必然升级，人才和客户的需求必然升级。在这过程中蕴含着巨大的机遇。

2. 万氪的道路 | 中短期

（1）打造我们的品质循环：服务品质-客户（人才）满意-顾问激励-顾问稳定-顾问能力，最最核心的是抓顾问的服务品质，而不是纯粹的工作时间和话术技巧；

（2）思考并构建公司内部合作的网络，在规模化之前就降低内耗的风险。需要在猎头交付流程模式上进行新的创新和设计，提高单边比（每笔交付后关联顾问）；

（3）构建并紧紧抓住公司价值观：让顾问获得尊严，为客户（人才）提高优质服务；

（4）建立强大的中台，4大维度赋能一线服务品质：知识库/客户库；数据库/人才库；服务质量培训与资料；服务延伸工具与业务。

3.万氪的道路 | 中长期

（1）重公司：支持人力资源服务端到端各个模块的需求，业务多元化；

（2）行业基础设施：整合全产业链，积极开源，制定标准，构建跨组织的合作网络；

（3）线上化：构建强大便利的线上平台。