美的，你凭什么造汽车？
2021年，科技互联网圈便是半个“造车”江湖。小米、华为、创维等大厂相继跨界入场，切入新能源汽车产品赛道。这一年，传统白色家电大佬 美的 也高调宣布涉足新能源汽车行业之中——5月18日，美的集团发布新能源汽车用品，要革新绿色出行体验。而在2022年2月，美的集团再次高调宣布：10亿美元进军汽车业！上图是美的旗下汽车品牌“威灵”的产品布局展示。美的完全没有汽车基因，这是哪来的底气？答案是：发迹于佛山顺德的美的集团，已耗费超过120亿元，完成了底层逻辑的更新——企业数字化转型。万氪数字化转型及产业科技事业部，将在这篇干货长文中一一跟大家解答。企业利用数字化可以将各类复杂多变的信息转变为可以度量及处理的数据。简单来说，即企业以往难以处理的信息甚至无法处理的信息，都在逐步转变为可度量可处理甚至可解决的数据。企业数字化转型是企业自身在信息化建设到一定程度后，借助“云大物移智”（即云计算、大数据、物联网、移动互联网、人工智能、区块链技术）等新技术在所处价值链上对信息化范围向外进一步延展，并在业务模式上进行数字化创新，甚至颠覆并重构价值链，从而对整个企业业务进行数字化重塑。企业利用新一代数字技术，将某个生产经营环节乃至整个业务流程的所有信息链接起来，形成有价值的数字资产，通过计算反馈有效信息，最终赋能到企业商业价值的过程。企业数字化转型的核心本质是：利用数字 “复制、链接、模拟、反馈”的优势，通过将企业业务数字化，在内部建立起“车同轨书同文”的统一信息体系，其数字化变量通过智能技术的运算与处理以辅助商业决策，从而将数字价值叠加到企业的商业价值，增强自身竞争力，实现“转型升级”的目的。绝大多数的管理者，都有共同的核心目标：降本、增收、提效。而随着5G时代即将全面到来，数字化转型是企业在未来十年都必须面对的战略升级和经营转型课题。甚至对于产业布局分散、供应链脆弱、商业周转缓慢、资产回报率低下的企业来说，数字化战略势在必行，不得不做。为此，许多企业家早已将目光对准了数字化工具。然而，在布局数字化转型时，如何选型？如何组织？如何实施？在面对经营运行逻辑变动时，如何调整？如何纠错？如何突破？这都是管理团队不得不直面的考验。
美的集团董事长兼总裁方洪波曾表示，每年考虑数字化转型的投入时，便是他最艰难、最焦虑的时刻。资金数额大至每年投几十亿下去，但数字化都是隐形的东西，看不见摸不着，起效慢。等数字化体系初具轮廓的时候，管理层终于能看得见一些东西，但是无法以肉眼或以经验去判断这个转型到底有没有效果，甚至有时候不知道这个方向在哪里，这是转型期最大的困难。团队结构不转，思维不转，知识结构不转，能力不转，那就是空谈。数字化如果要单独靠技术部门来推动，或者靠IT来做，实际上是产生不了效益的。美的转型就是由硬到软的过程。方洪波曾言：现有的团队，包括我，都需要改造自己的思维来认知。企业数字化转型不仅需要数字化技术、数字化思维的人才，还要懂得传统业务的结构、也清楚未来业务结构的人才，这样的复合型人才是极度紧缺的。企业数字化转型带来的是组织底层逻辑的革命，企业体量越大，转型投入就越大，而相应的风险也越大。企业面对数字化转型的渴求与担忧，万氪数字化转型及产业科技事业部根据成功的人力资源服务与管理赋能案例，谈一谈企业如何着手“数字化转型”。
企业数字化转型将付出巨大的金钱成本与时间成本。因此，分析与评估，是企业管理者在动手转型之前比较急需斟酌的问题。在寻找数字化转型发力点的过程中，企业往往难以达到深刻并触及痛点的自查行为，这一过程通常需要聘请外部专业咨询公司。通过对企业的全方面全布局的梳理和纠察，咨询公司给企业提出有建设性、实施性强的解决方案。通过全面扫描企业自身状况，管理者需要厘清三个问题：明确企业数字化转型需求，需要自我洞察，收集足够的需求信息，因此调查范围可最大限度覆盖到企业的研发、测试、生产、市场、销售、人事、采购、运维等企业完整生命周期的全流程与全部门。企业业务运营状况是否健康？人员组织架构是否合理？企业创新研发能力是否保持坚挺？在不断提出问题的过程中突出主要矛盾和次要矛盾，有重点有突出地实现数字化转型。评估现企业现阶段数字化基础，大体可以分为两类。硬性方面包含一些企业的IT架构、硬件设备、软件系统、数据存储融合等；软性方面包含匹配人才、现有及未来的人才储备、企业组织文化创新等。企业对数字化转型的需求必定不是单一的，并且是多样性、全方位的系统需求，但是数字化转型并非一揽子解决所有问题的万金油。在一定时期内，企业需要抓住较为单一的需求，应用数字化手段着重突破该改革痛点，才更可能达到理想的效果。如果是全方位的需求同一时间解决，可能到头来一个问题都没有解决。
以上三条路径分析可以找到企业数字化转型的方向，其花费主要分布在三方面：美的作为中国白色家电品牌的扛把子，在进行数字化转型的过程中都为寻找人才而操透了心。没有人才的推动，改革寸步难行。但是专业的复合型人才又是如何选择值得效力的企业作为事业的落脚点呢？数字化转型不能期待从底层往上慢慢的转型，必须要高层管理者统筹全局，坚定的推动数字化进程，其中会涉及到多方利益，这就需要管理者想做，敢做，会做。面对数字化转型，企业必须调整组织架构，部门业务协同，薪资绩效变革。这意味着利益的重新分配，部门权利和职责边界的模糊以及公司文化价值观的重塑，种种挑战都需要管理者有手段，有智慧，有魄力。数字化转型不是一蹴而就的事情，需要不断的投入资金，并且坚持不懈的做下去，并且前期能给公司带来的利益是有限的。只有持续数字化转型，带给企业的收益才能看到明显的增长。同时，数字化转型也不是阶段性的过程，而是会和企业的业务一起发展。企业在做数字化转型的过程中，也要做好一些面对阻力的心理准备。
数字化转型的确是全球经济发展、行业规模化发展的重要推动力。然而，如果企业本身不具备数字化转型的资本、技术实力以及上下游生态合作伙伴的支持，就期望数字化能够解决企业长久以往的痛点和矛盾、并带来数字化转型成本投入的十倍甚至百倍的效益，这无疑是天方夜谭。因此，企业需要先充分地研究规划，保持正常的经营增长步伐，提高企业经营效率，并对企业数字化转型有充分预期。技术负债与习惯负债，指的是企业由于陈旧的软硬件系统的拖累无法快速、有效地过度感到现代化信息化生态中去，而员工也会因为对新系统的不适应而造成效率下降等问题。这也成为传统实业在数字化转型过程中被广泛讨论的问题。因此，企业除了对转型效果有个合理预期，对相应出现的困难也需有所准备。尽管数字化转型确实是一剂良药，但其功效也得配合企业自身而发挥作用。2012年美的集团上市之前，集团内部高度分权，业务体系间数据系统极度孤岛化。为打破孤立、分散困境，美的拉开数字化转型的序幕，定下“一个美的、一个系统、一个标准”变革决心。2012年开始，美的投入了100亿元，开始了他们的数字化1.0和数字化2.0以及工业互联网进程。长达三年的信息化系统建设，美的全面整合、重构了内部系统，形成了一个美的，一个体系，一个标准。2016年，美的内部全面推行 C2M 模式，从传统的“以产定销”转型为“以销定产”，该模式使得美的仓储费用大幅降低，最短三天之内就可以完成物流周转。2018年，美的开始了工业互联网的尝试，通过智能网关技术把设备连接起来。通过引入工业互联网体系，工厂的劳动生产效率提高28%，单位成本降低14%，订单交付周期缩短56%，原材料和半成品库存减少80%，极大的降低了生产成本，提高了利润率。2021年，根据美的发布的财报显示，美的前三季度营业收入为2629.43亿元,净利润为234.55亿元,销售毛利率为23.8%。时间回到2012年，彼时美的年度营业收入1000亿元，净利润为70亿元。美的在约十年时间里营业收入翻一倍有余，净利润暴涨了三倍多。数字化转型给美的带来了巨大的利益。通过数字化转型优化工作流程和工作方式，提高员工工作效率，推动决策到执行的效率，通过不断沉淀全链路、全流程的数据，形成自己的数据资产辅助决策，以此提升效率、降低成本，实现对数据资产的高效应用。以客户为中心是企业在市场竞争中存活的关键。数字化浪潮的到来让用户信息不对称的现象有所改观，企业能够通过大数据分析客户的独特性需求，定制个性化的体验。数字经济时代企业核心竞争能力从过去传统的“制造能力”变成了“服务能力+数字化能力+制造能力”。企业数字化转型的一大优势体现在社交性上，技术的变革让沟通交流更加便捷，也更利于企业进行线上品牌的塑造，通过主流社交网络建立良好的品牌形象。去年的《全球数字经济白皮书》上显示，美国数字经济规模达到13.6万亿美元，我国数字经济规模位居世界第二，逼近5.4万亿美元，从增速看数字经济同比增长9.6%，已高居全球第一。尽管目前还与发达国家存在差距，但这些数据也足以让我们在数字化之路上走得更加坚定。
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